new balance代工的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

3D列印的概念、原理和應用：完整認識即將改變世界的新製造科技

為了解決new balance代工的問題，作者水野操 這樣論述：

　　英國「經濟學人」：3D列印將會成為「第三次工業革命」的劃時代技術！ 　　「哈佛商業評論」：3D列印即將改變世界！ 　　連歐巴馬、郭台銘、韓國三星都關注的新興產業，是什麼樣的產業引爆如此大的效應，讓世界各國都投入大量資金與人力？ 　　最夯的3D列印產業革命來了！ 　　當世界各國投入大量人力和資金的時候，台灣，準備好了沒？ 　　你不能不知道這最夯的新興產業！ 　　將傳統製造業重新洗牌的3D列印── 　　唯有詳細了解，才能在市場成功卡位！ 　　3D列印技術不僅讓你在家就能製造自己設計的玩具、日常用品，甚至連　　人體器官也能重新打造。3D列印技術對製造業、醫療、太空、汽車

和國防等領域提供無限商機與希望；甚至在環保意識抬頭的現代，減少能源消耗成為這項技術未來的亮點。 　　隨著3D列印設備愈來愈小，價格也愈來愈低，過去由大型工廠大規模量產的方式即將轉型，透過3D列印技術將設備和原料成本降低許多，即使小量客製化的生產，一樣能獲利。加上3D列印是以極小體積的材料堆疊，因此各種形狀複雜或無規則的物體，皆可以製造或複製出來，例如3D列印的服飾在巴黎時尚展登場，波蘭和上海也透過3D列印列印出建築物。牙科診所也能列印病患齒模，降低手術風險，提高醫療效率，甚至在未來，連肝臟、視網膜細胞皆可列印出來。 　　本書完整且詳盡介紹從3D列印的概念、設計、軟體，以及應用層面，以深入淺

出的方式說明，並以作者本身豐富的製造業技術背景，描繪了個人在3D列印技術所形成的新型製造業模式，且如何為各領域產業帶來衝擊性的影響。 本書特色 　　1.本書主要分兩大部分，前半詳細介紹3D列印的機器、材料與製作原理；後半則是探討未來的發展契機 　　2.搭配多張清楚簡潔的3D列印製作原理圖說。 　　3.深入淺出的介紹，一本就能搞懂3D列印。 名人推薦 　　國立臺北科技大學機械系副教授 汪家昌 　　佳世達公司設計經理 　　　　　陳人鳳    聯合推薦 　　越來越多人想要更了解３Ｄ列印是甚麼？能做甚麼？因此市面上相關的課程、演講與書籍等資訊越來越多。筆者拜讀完水野操先生的這本著作後覺得內容

淺顯易懂，從３Ｄ列印原理、製作使用流程等基礎知識，到未來商業應用模式都有廣泛完整的敘述與中肯的建議，非常適合對３Ｄ列印有興趣者閱讀。──佳世達公司設計經理 陳人鳳 　　３Ｄ列印堪稱為第三次工業革命乃因其具有現階段人類科技的製造方式瓶頸提供可能解決方案，不論是列印人體器官抑或是列印食品，皆足以撼動未來的生活型態，透過具有想法的自造者持續的投入與探索，更多的應用層面與啟發不斷的迸出，盼本書可引領您更了解３Ｄ列印的相關知識，進而孕育更多的自造者一同「改變」！──國立臺北科技大學機械系副教授 汪家昌

人力資源計分卡：連結人力、策略與績效的評量系統

為了解決new balance代工的問題，作者布萊恩．貝克馬克．休斯李德戴夫．尤瑞奇 這樣論述：

　　超越財務報表的先期指標，衡量人力存量的儀表板；給你橫跨不同會計年度的判斷依據，不昧於數字的真實角度；劃時代的領先管理工具、人資與CEO的共同語言！ 　　企業85%的貢獻來自無形資產！ 　　而人力資源就是創造無形資產的基石；企業該如何評量、設計，甚至發展它最重要的關鍵資產？ 　　本書將引領你逐步發展出高績效的人力資源管理策略。 　　人力資源在維持競爭優勢與創造企業價值的關鍵驅動因素上，扮演著不容爭議的角色。作者們訪談三千多家企業後，歸納出一個具有七個步驟程序的人力資源計分卡，可以協助企業如何將人力資源系統植入公司的整體策略推展作業中，以及如何將人力資源架構視為策略資產，並能按其策略性的角色加

以管理。 　　人力資源計分卡是建構在經過驗證的平衡計分卡(Balance Scorecard)上，因此可以清楚表達出人力資源作業成果、公司獲利水準，以及股東價值等公司績效評量項目間的關聯，讓管理者樂於去了解及尊重人力資源的作業。 　　此外，本書亦強調人力資源在策略上扮演的角色，應從人力資源架構的設計──人力資源功能、人力資源系統與策略性的員工行為－－三個構面開始，並且需要無時無刻的關注與強化公司策略的推展工作。許多營運績效顯著的企業證明，人力資源計分卡的發展與推動，在提升人力資源管理架構成為策略資產，及評量此一資產對公司績效的貢獻上，成效卓著。 作者簡介 布萊恩．貝克(Brian E. Be

cker) 　　人力資源教授及紐約州立大學水牛城校區組織與人力資源學系系主任。貝克教授曾發表過一系列關於工會員工與非工會員工任用對公司財務績效影響的研究報告與書籍。目前致力於研究顧問服務與人力資源系統、策略推展及公司績效間的關係。 馬克．休斯李德(Mark A. Huselid) 　　羅格斯(Rutgers)大學管理與勞工關係學院的人力資源策略助理教授。主要研究方向在人力資源管理系統、企業策略與公司績效間的關聯。曾多次獲得教授獎，並擔任人力資源管理期刊的編輯。 戴夫．尤瑞奇(Dave Ulrich) 　　密西根大學企業營運教授。在創造領導品牌、發展組織能力、確保營運速度、發展共識及塑造

人力資源等領域著力甚深。曾獲得五個教授協會頒發的終身成就獎。 譯者簡介 陳正沛 　　國立政治大學企業管理研究所碩士。曾擔任財團法人中衛發展中心輔導顧問與專案經理：科技專案研究計畫專案研究計畫主持人，與SAP企業資源管理系統導入專案輔導顧問。 1.人力資源成為策略夥伴評量的挑戰人力資源演進：從專業夥伴到策略夥伴為何現在需要人力資源？無形資產創造有行效益深入檢視無形資產：評量的挑戰人力資源架構是策略性資產整合績效評量與策略推動本書宗旨目標對準人力資源主管閱讀本書最後的建議與鼓勵 2.釐清並評量人力資源的策略效應七個步驟程序平衡的績效評量人力資源納入企業績效評量：瞭解人力資源應達成的交付事項推動人

力資源策略角色的七個步驟結論：發展世界級的評量系統 3.建立人力資源計分卡發展人力資源評量系統人力資源計分卡背後的思維建構人力資源計分卡建立功能性的計分卡人力資源計分卡的效益結論：運用人力資源計分卡的管理技巧 4.人力資源變革的成本效益分析作業與策略的成本效益分析哪類人力資源作業應納入成本？原因為何？需要財務理解能力確立人力資源投資報酬率的三部曲以案例串聯本章論點結論：成本效益分析與發展人力資源計分卡的比較 5.有效評量的原則為何需要好的評量系統？評量系統的挑戰：屬性與關係有意義的數字評量vs.觀念或願景量度的重要性評量因果關係推動評量系統：共同的挑戰結論：評量作業的策略思考 6.人力資源評量

的整合整合的兩個構面評量內部整合考評外部整合登入複雜之境：系統整合地圖以員工策略焦點做為績效驅動因素：使用系統整合地圖進行績效管理結論：量度的組合 7.人力資源主管的能力成為專家什麼是人力資源能力？策略性的人力資源績效管理：新的能力項目人力資源能力的管理結論：新的專業能力 8.人力資源計分卡指南變革的共同體驗應用變革管理經驗推動人力資源計分卡結論：現在就去做 附錄：研究與成果人力資源的策略效應研究近來對人力資源管理的財務效應研究 前言與致謝 　　人力資源主管在企業組織中，需要扮演更多策略性的角色，我們也發現人力資源工作反映了這個挑戰。人力資源績效評量，及其對公司總體績效的挑戰，已持續顯現其重

要性並成為企業關心的議題。近十年來，無形資產價值漸為人們重視，並朝向策略性績效評量的趨勢發展──例如羅伯．柯普朗與大衛．諾頓的《平衡計分卡》──就可說明這個趨勢已經到來。人力資源的新機會、人力資源任務的新需要，以及對評量組織績效的新展望已匯為一股潮流。透過這個潮流趨勢的挑戰，本書希望能夠提供人力資源經理人一些指引。本書的論述是以十年以上人力資源與組織績效關係的學術研究為基礎，還包括在許多公司擔任顧問工作的心得。我們的論述明白指出應將公司的人力資源架構（HR architecture）──包括：人力資源功能要項、廣泛的人力資源系統，以及員工行為諮商等──視為策略性資產（strategic ass

et），並進行有效管理，以衡量其對公司績效的貢獻。 　　我們的人力資源評量工作（有人稱之為「執著」），是從探索廣泛的人力資源架構能否幫助公司成功開始；如果它有正面助益，我們也希望瞭解其貢獻程度如何。過去十年多來，我們蒐集了近三千家公司的人力資源品管資料，並與這些公司的評量數據──例如員工流動率、生產力、股票市場價格及公司財務績效──一起進行分析。我們也拜訪這些公司，持續追蹤它們的經營績效，將它們的經營狀況寫成個案，並提供它們詳盡的統計資料。這些行動使我們得到一致的結論：人力資源管理較佳的公司，其經營績效亦能維持在同業水準之上。 　　到目前為止，我們對企業主管們的指導與諮詢仍然會面臨這類質疑：根

據顯示，人力資源工作對企業經營績效會有貢獻，但不意味著每家企業都能受惠。無論是人力資源主管或主要職能部門經理人，他們也常會提出這類質疑：「根據你們的研究，我該如何使人力資源成為公司的策略性資產呢？」 　　我們深信，策略性人力資源評量系統（strategic HR measurement system）──本書稱為「人力資源計分卡」──與執行能力，是企業用以規畫推動更有效人力資源策略的重要手段。當然，執行有效評量系統並非易事；如果簡單易行，我們就會發現許多案例。此外，經由評量系統承擔的績效責任，可能也會對某些人的職位造成威脅；因此有些管理者即使有能力執行，也會避之唯恐不及。而根據我們的經驗顯示，

人力資源投資不足與投資錯誤，都會對企業造成傷害，尤其嚴重的是，許多企業往往忽略這些投資結果會對員工造成影響。我們認為改變這些情況最有效的方法，就是發展一套能連結員工、策略與績效的評量系統，這也是我們撰寫本書的目的。 　　這個計畫激發出的靈感與智慧，得自許多人的努力和支持，我們要特別感謝GTE（譯著：原吉悌電信公司，後與大西洋貝爾﹝Bell Atlantic﹞電話公司合併，改名渥里森﹝Verizon﹞）人力資源規畫、評量與分析經理葛瑞特．沃克（Garrett Walker）與西爾斯百貨（Sears）負責創新與組織發展的副總裁史帝夫．柯恩（Stev Kirn）先生。他們付出時間與耐心，提供當今企業

最佳的人力資源評量系統經驗給我們參考。讀者很快也會發現，本書有許多來自羅伯．柯普朗與大衛．諾頓的智慧，他們不僅闡述策略績效評量的「平衡」（balance） 概念，也慷慨熱情的與我們分享想法。本書另外兩名作者布萊恩．貝克（Brian Becker）與馬克．休斯李德（Mark Huselid）特別要感謝資誠企管顧問公司（PricewaterhouseCoopers, PwC）立德．凱勒（Reed Keller）與鮑伯．林德葛藍（Bob Lindgren）兩人，他們對於人力資源評量在組織績效上的影響，一直抱持著願景與熱誠，即使面對我們的質疑，仍然不改其堅持的理念與信心。 　　本書亦得自許多同事的幫助

，其中我們最要感謝的就是珍妮．巴尼斯（Jane Barnes）、 迪克．比堤（Dick Beatty）、韋恩．布羅克邦克（Wayne Brockbank）、蘇珊．傑克森（Susan Jackson）、史蒂夫．柯爾（Steve Kerr）、傑佛瑞．普飛佛（Jeffrey Pfeffer）與藍道．蕭勒（Randall Schuler）等人，他們不但在評量功能上提出看法，也願意對這些看法提出討論並分享他們的思維邏輯。卡羅．塔澤（Carol Tutzauer）非常熟悉伽利略（Galileo）計畫，本書第6章的主要部分就是來自他的貢獻。韋恩．卡西歐（Wayne Cascio）對於本書的思想也有很深的啟發

，尤其是在第4章的部分。 　　本計畫若無羅格斯大學（Rutgers University）管理與勞工關係學院（School of Management and Labor Relations）、人力資源規畫協會（Human Resource Planning Society, HRPS）與人力資源管理協會（Society for Human Resource Management, SHRM）的財務支持，是不可能完成的。羅格斯大學不僅提供財務資源，也給予馬克一年的休假，讓他能全力投入這個研究計畫。馬克同時也要特別感謝他在人力資源策略、人力資源評量與人力資源經理研究班財務分析課程的研究生們，由於

他們不斷對他提出質疑，讓他釐清了一些看法。 　　我們也要特別感謝哈佛商學院出版部（Harvard Business School Press）的編輯群，由於妮柯娜．沙賓（Nicola Sabin）與嫪利．約翰生（Laurie Johnson）的協助，讓我們修正寫作方向，不致讓本書讀起來像教科書一樣枯燥乏味。 　　最後，我們要感謝為我們付出珍貴愛心與支持的家人。 　　布萊恩．貝克（Brain E. Becker）　　馬克．休斯李德（Mark A. Huselid）　　戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich） 序 　　西元一九九二年羅伯．柯普朗（Robert Kaplan） 與我首次在《哈佛商業評論

》（Harvard Business Review）中，提出平衡計分卡（Balanced Scorecard）這個概念。爾後，我們與我們服務的顧問公司已為兩百家以上的公司設計過平衡計分卡。這些設計過程通常是由一些簡單的問題開始，例如：公司的策略為何？這樣的經驗，讓我們能夠深入瞭解公司經營團隊對組織與策略的想法。一般經營團隊對公司的財務策略大都能夠充分掌握，並且獲得相當共識──就像對公司的作業流程改善也能掌握優先順序一般。但他們在顧客服務策略上卻沒有共識；例如：目標市場在哪裡，以及獲利公式為何？雖然近年來這種情況已有改善，但對人力資本（human capital）發展方面的瞭解，卻有加強的空間─

─他們缺乏共識、沒有創新，以及對主題架構思慮欠周。更糟的是，我們發現這個現象在過去八年來幾乎沒有獲得些許改善。 　　在新經濟時代中（New Economy）中，人力資本是價值創造的基礎。許多不同的研究報告都指出，企業85%的貢獻來自無形資產。但荒謬的是，這個最重要的資產卻是我們認知最少、也是最無意加以評量的；正因為如此，也就不易納入管理。很明顯的，我們現在正處於一個分水嶺，新的經營模式已為經濟造成衝擊，也創造新管理知識的需求。在這個經濟時代中，價值的創造已由人力資本及其他無形資產所決定。站在一個新管理知識的起點來看，沒有比從人力資源策略評量開始更好的行動。人力資源計分卡正好可擔當此一重任，讓我

們在建立策略管理能力上踏出重要的一?。 　　本書多項論點對於企業會有長遠貢獻。首先，因果模式（causal models）的發展，建立了人力資源價值趨動因素（value driver）與經營成果的關聯，並將人力資源計分卡的應用帶入更普及的層次。其次，對於擁有高績效人力資源的組織而言，這種價值驅動因素的研究，可幫助企業經營者建立一個人力資本發展架構。最後，本書透視人力資源主管應具備的能力需求，並建構企業達成績效評量系統目標的基礎。 　　「管理」是一種描述組織與策略的語言，但我們難以管理那些我們無法詳細描述的事務。本書作者提出的架構及涵蓋的研究與個案說明，提供我們衡量並管理人力資本所需的新世代工具

。對新經濟時代的管理者而言，這本《人力資源計分卡》是必讀的經營書籍。 　　大衛．諾頓（David Norton）　　麻州波士頓市（Boston, Massachusetts） 推動人力資源策略角色的七個步驟人力資源要如何才能扮演上述的策略性角色？圖2-3顯示人力資源該達成交付事項與策略推動作業的連結架構。我們會在後面幾章闡述這個模式的組成元素，並歸納整理成以下七個步驟：步驟1：明確定義營運策略在策略發展協商的會議桌上，高階人力資源主管應提出必要的展望，但其重點應擺在策略的推展上，而不要只考量策略的組成項目，這樣做能幫助公司進行策略目標的溝通。當策略目標尚未具有前瞻性發展，或尚未決定該如何傳達

到組織各階層時，這個策略目標仍處於一般( generic)層級——例如：「要達到最大的作業效能」、「增加國際市場的曝光率」，或是「改善生產力」等；這些目標非常模糊，員工並不知道該如何去做才能達成目標，更糟糕的是，員工可能並未感受到這些目標有什麼了不起。我們常在主管教育課程中，以一個簡單的實驗來做說明。我們請學員寫下他們公司的使命與願景，然後我們將公司名稱塗掉，再將這些使命與願景重新繕打發還給學員，請他們找出自己所寫的使命與願景。結果我們發現，那些陳述是如此的含糊——也是那麼的相似——以至於只有少數人能找回他們先前所寫的那一份。運用精確辭彙描述公司的策略，這是需要不斷練習的。關鍵的作法是要讓員工

們充分瞭解自己被賦予的責任；而組織也應該知道如何評量其達陣的程度。步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖一旦公司能清楚陳述其策略，人力資源主管就應該建立一份說帖，說明人力資源為什麼能成為，以及如何成為策略資產？在編寫這份說帖時，本書累積了十年的系統化研究，能夠支援你的觀點。雖然深入探討這些研究的內容已超出本書範疇，但我們仍願提出一些關鍵性的結論。首先，從四次全國性調查兩千八百家企業獲得的實證，顯示擁有高效能作業系統的公司，其財務績效也明顯優於其他公司。圖2-4就顯示這個結果。圖2-4的x軸代表公司人力資源系統符合高效能作業系統的程度，範圍從「0」開始，它代表調查樣本中符合度最低的公司，「

100」則代表符合度最高的公司。Y軸代表公司在1996年時每一員工的市場價值。這再次證明人力資源管理較佳的公司，在其他方面也會有較佳的績效表現。圖2-4也顯示高績效人力資源策略的投資報酬率並非是線性( linear)關係。從受訪的公司樣本中發現，當公司的人力資源系統開始重視績效時，會出現三種不同的現象。第一，公司從最低水準提升到20%時，績效將可獲得大幅提升。在這個階段，人力資源功能從策略推展的障礙位置，提升成為策略推動的中性角色。換句話說，20%的效益是因為人力資源管理系統發揮了它對價值創造流程的影響力。第二，20～60%這個階段，人力資源管理系統的改善對組織績效的邊際效益(marginal

impact)非常有限。這個階段代表人力資源由人事作業轉型為專業功能，在過程中發生了相互牽制的效用。這個轉變並不會有什麼壞處，但人力資源將無法真正成為策略性的角色。最後，當整合度逾60%以上時，意味著公司已經採用適當的人力資源管理作業實務，不但能在內部有效推動，還能將人力資源管理系統整合到公司的策略結構( fabric)之中。實際的結果顯示，整合度逾60%以上時，人力資源管理系統對公司績效的邊際效益，與整合度在20%以內的情形相似，但它們形成的原因並不相同。我們也在此階段的調查樣本發現，結合人力資源管理系統政策與實務，讓它轉變成為「可以創造經濟價值、整合營運順位、創新作業」的內部系統時，這些

卓越的公司將獲益匪淺。基本上，我們的研究也證實，公司人力資源管理系統品質若獲具體提升，附加在財務績效上的效益也會非常明顯。

矜妝：透過歷史文本探討及服務設計手法解讀女性權力者形象之創作

為了解決new balance代工的問題，作者黃詩蓓 這樣論述：

女性議題近年來一直都是國際關注的焦點，隨著性別平等意識的崛起與地位與權力的提升，掌握社會身份與自我情緒之間的衝突成為女性最重要的課題，而努力從中取得平衡並尋找自我的認同，即是未來時代女性權力者所要面對的新挑戰。為了使女性權力者在身份束縛與內心情感調和中認知自我，本研究將透過一連串的線上與線下體驗設計來喚醒女性內心真實的自我感受與性格特質，並剖析使用者對於體驗的感受與回饋，以及設計是否能讓使用者認同並產生共鳴。本研究以25歲（含）以上，有自主經濟消費能力之女性使用者為主要研究對象，透過文獻分析關注在身份切換中女性所產生的情緒壓力與特質，以及用服務設計的手法來執行研究與設計規劃，設計分為兩個階段

：第一階段為商品設計，設計取材選用歷史上著名的八位女性權力者，運用文獻分析法，從歷史文本中提取與其相關物件、事件之元素，研究相關視覺要素等，並依照統整分析結果轉化，發展出符合情感設計之系列商品；第二階段體驗設計則透過服務設計工具規劃體驗流程，結合線上ARG實境解謎遊戲與線下實境體驗展，來創造全通路的使用者體驗，透過心理測驗等體驗，讓使用者認同分析出來的性格特質，讓使用者從女性權力者特質中找到與自己的情緒共鳴，進而對設計產生認同，最後以半結構式深度訪談法與服務設計工具進行使用者歷程的測試。本創作研究論述著重在創作手法建立，將一整套完整的設計步驟記錄下來，形成創作架構，最後利用服務設計手法串連成為

完整體驗流程，並執行使用者歷程的測試，將創作過程流程化，變成一套可被分析拆解研究的架構，提供後續類似設計手法做創作參考。